Как создать крупную компанию
Перейти к содержимому

Как создать крупную компанию

  • автор:

Построить большую компанию мирового уровня, изменив подходы миллионов людей к жизни, это такая же сложная поисковая задача, как и охота на бозон Хиггса

СПИКЕР — генеральный директор компании «Тион» Михаил Амелькин.

— Во всем мире подавляющее большинство компаний вполне можно назвать рутинными, и ни о каком развитии как о самоцели даже речи ведь не идет. Тогда кому этот посыл Стива Джобса — «Развивайся или умри»?

— Я не эксперт глобального состояния бизнеса в мире. Но я вижу, что рутинных компаний очень много — они застряли в XX веке. Сейчас скорость информационных потоков, скорость изменений в головах у людей, изменений потребностей растут стремительно, и тебе нужно двигаться, чтоб оставаться на месте, а чтобы развиваться — нужно бежать. Те, кто не имеет возможности и желания развиваться, будут вымирать, как динозавры. Если говорить о мировых гигантах, то видна динамика развития, видна конкуренция. Например, новые телефоны, компьютеры, продукты питания появляются едва ли не каждый день. В разных областях разная ситуация. Но общее одно — если ты не будешь развиваться, в том числе изнутри, создавая правильную среду, правильный менеджмент, ты будешь в состоянии стагнации — тут я согласен с Джобсом. В наше время стагнация равна уходу с рынка.

— Взглянем на землю — как развиваться, куда, какие при этом могут быть риски? Агрохозяйство, банк, кирпичный завод книжное издательство (в условиях развития Интернета), железнодорожные перевозки — чем опасна непрофильная диверсификация?

— Все перечисленное от меня далеко: я бы не взялся судить, как сейчас происходит развитие этих видов бизнеса. Например, агрохозяйство очень специфичный бизнес, это совсем другая бизнес-модель. Я вижу, что в России растет желание людей получать человеческий сервис — качественное обслуживание, заботу. Люди хотят, чтобы банки превращались из чопорных монстров в твоих помощников, в удобные инструменты. Все хотят, чтобы появлялись более удобные способы оплаты. Для людей важно, насколько хорошо общаются с ними по телефону, насколько вежливо и качественно обслуживают в офисах, как организована клиентская служба. Я очень надеюсь, что в нашей стране банки перейдут на другой уровень, и за счет этого качество услуг будет повышаться. Банки к этому идут: они становятся ближе к людям. В этом виде бизнеса однозначно должна присутствовать понятность и прозрачность.

Что касается издательского бизнеса, то, как сказал бы «капитан Очевидность», надо искать и развивать узкие сегменты. Например, есть такие целевые аудитории, которые никогда не променяют обычную книгу на электронную: им важно держать ее в руках. Есть такие издания, где ценность представляет даже не содержание книги, а сама книга.

Или вообще менять модели бизнеса. В свое время Стив Джобс помог выжить музыкальному рынку с лозунгом «Если бардак нельзя остановить, его надо возглавить». «Бардак» того времени — стихийное распространение некачественного музыкального контента через Интернет. Он убедил звукозаписывающие компании в том, что нужно за дешево продавать музыку в Интернете.

— «Сидеть в засаде», наблюдая за рынком и конкурентами и ждать своего часа для рывка — это ведь тоже метод ряда крупных компаний.

— Наша картина мира состоит в том, что ты не можешь создать суперпродукт, сделать взрыв на рынке, сидя в офисе, изучая отчеты маркетологов, которые не имеют отношения к рынку. Качественный продукт можно создать, только щупая его руками, терпя риски, пробуя. Расскажу современную притчу: Петя и Вася писали мобильное приложение. Петя выпустил на рынок сырой, но работающий продукт через полгода, а Вася три года «допиливал» продукт до идеала. Петя сразу начал собирать обратную связь, исправлять «баги», учиться продавать, расширять штат специалистов. Через три года оба продукта стали «идеальными», только у Пети есть работающие каналы продаж, известность бренда, команда опытных специалистов, а у Васи — только продукт. Кроме того, нам не интересно заниматься просто зарабатыванием денег: хочется делать действительно классные и интересные продукты, выходить на новые рынки, получать опыт и компетенции, набивать шишки и исправлять ошибки, становиться известным брендом, пусть даже в каких-то узких сегментах. По-моему, это и называется развитием. И мы уже видим, что даже в новых сегментах, которые мы создаем и развиваем (например, компактная вентиляция для квартир), есть компании, которые начинают нас копировать. И это хорошо — значит, мы угадали с направлением и являемся в нем первопроходцами. А бизнес-стратегия таких «копипастеров» остается на их совести, это просто зарабатывание денег, а не создание чего-то нового. Мне такая стратегия не интересна — она не позволяет развиваться и самореализовываться.

— ЗМ, Майкрософт, Apple, 1C — пример компаний, которые развитие и инновации возвели в некий культ, но какие секреты такой политики, несмотря на их открытость и обилие книг, нам недоступны? Что есть ключевое в этих компаниях?

— Инновационные компании, к которым относимся и мы, создают новые продукты. В какой-то момент, когда нас никто не знал, одним из самых нетривиальных шагов было запустить продажи и монетизацию. Это была серьезная поисковая задача — объяснить даже самим себе, что ты производишь и для кого. Когда ты выпускаешь действительно инновационный продукт, ты открываешь новый сегмент рынка. Возможно, даже нет такой товарной категории. Приходится ее создавать и создавать под нее рынок, объяснять людям, что это за продукт, зачем он нужен. В этом случае очень важно правильное позиционирование своего продукта. И в нашей стране мы не видели ни готовых людей с опытом вывода на рынок таких продуктов, ни специальных структур или компаний, которые знают, как монетизировать инновационные разработки. Так что, как мне кажется, в России это основное узкое место в развитии технологичных стартапов: многие молодые компании имеют суперпродукты, но не знают, как преодолеть этот барьер и начать успешно их продавать.

Возвратимся к гигантам. Читая биографию Джобса, мы видим, что ребята сидели в гараже, что-то делали. Они придумали концепцию «компьютер для домохозяйки», а потом — бац! — и вот уже у компании многомиллионные обороты в долларах. А что было в промежутке? Как они вывели этот продукт на рынок? Как они людям объяснили, что это и зачем? Как они позиционировали свой продукт? Ведь компьютеры считались исключительно продуктом для B 2 B или техногиков. Так что большинство биографий или success — stories не освещают этот важнейший момент. Создается ощущение, что продукт продает сам себя. Но мы видим, что это не так — вывод нового продукта на несуществующий рынок — это гигантский труд, серьезные компетенции команды и нетривиальные ноу-хау.

— Хорошо, когда компания молодая, да и рынок новый, а как оторваться от земли тем, кто уже давно заматерел? Какие события могут толкнуть их на подвиги развития?

— Все ограничения в голове. Все идет сверху. Если у акционеров, топов, ключевых специалистов есть желание, бодрость и силы, если они готовы к изменениям, готовы лично «пахать, засучив рукава», то развитие — это лишь дело техники. Если же ядро команды инертное и остывшее, если акционерам нет дела ни до чего, кроме подсчета дивидендов, а топы мерилом работы считают красивые отчеты, я уверен, что никакие решения, консультанты и KPI не помогут. Какие события подвигают к смене курса? Хорошо, если это просто некий инсайд акционеров и их погружение в жизнь компании. Тогда они внушают всем мысль: «Надо развиваться или умрешь». Хуже, когда к этому толкают вопросы выживания — может оказаться поздно что-либо менять. Мы сталкиваемся с кучей компаний, которые вмерзли в свою модель 20-летней давности. И когда мы к ним приходим и предлагаем новые модели партнерства, они говорят, что не надо их учить бизнесу: они уже 30 лет на рынке. А потом мы видим, что эти компании начинает сворачивать бизнес, распродавать свои площади и т. п. Любое отклонение от позиции равновесия — скачки валют, кризисы, новые продукты конкурентов — рушат эти закостенелые компании. Когда компания гибкая — ты тут прогнулся, туда перешел, идешь в ногу со временем, — тогда все будет хорошо, и все новое будет использоваться для ускорения движения.

Еще Маркс писал сто лет назад про модель капитализма с кризисами перепроизводства, с тех пор ситуация только усугубилась. Думаю, чудес не будет. Временные промежутки между кризисами сокращаются. Плюс добавляется глобальный информационный обмен, когда появляются интернет-ресурсы (интернет-магазины, онлайн-реклама, открытый поиск информации о продуктах и ценах, виртуальные деньги и т. п.), которые убивают стандартные модели бизнеса. Приходится таким монстрам-сетевикам, как «Эльдорадо», например, мириться с тем, что продажи уходят в Интернет, и реагировать — создавать свои интернет-магазины. Старые типы бизнеса — такие, как простой купи-продай — основывались на эксклюзивном владении информацией. Информация сейчас на рынке открытая, «сарафанное радио» в Интернете мгновенное. Поэтому бизнес-модели простой перепродажи становятся нежизнеспособными, людям надо предлагать что-то большее: качественные услуги, поддержку, новые продукты.

Можно смотреть на то, что происходит на Западе, потому что мы всегда шли с неким отставанием. Мне нравится бизнес-модель Ричарда Брэнсона. Его компания Virgin — это глобальный и разнообразный бизнес. Он развивает множество направлений, начиная с денежного кредитования и заканчивая полетами в космос. Его подходы описаны в книгах — это дробление компании на компактные бизнес-юниты, во главе каждого из которых стоит результативная, мотивированная команда. И каждая такая бизнес-единица сохраняет гибкость, быстро развивается, принимает решения, их внедряет, и они все объединяются под одним зонтичным брендом. Общие заповеди бренда Virgin — это сервис, сервис и еще раз сервис. Клиент должен получать больше, чем то, за что заплатил. Так как бизнес-юниты имеют самостоятельные бюджеты и менеджмент, финансовые и управленческие риски не накапливаются. Для нашей страны такая модель не очень привычна.

— Зачем развиваться? Начнем с личности СЕО или акционеров.

— Наше мнение — заниматься бизнесом — это и значит развиваться. Иначе зачем? И тогда вопрос развиваться бизнесу или нет, не стоит. Это тождественно равные понятия. Чтобы просто деньги капали на счет, можно пойти и устроится на работу. Мы пошли в бизнес из науки, чтобы развивать новые компетенции и самореализовываться. Построить большую компанию мирового уровня, изменив подходы миллионов людей к жизни, это такая же сложная поисковая задача, как и охота на бозон Хиггса. Для продвижения к глобальной цели, нашей big picture , надо постоянно поддерживать «высокую температуру» в компании, то есть вовлеченность каждого в общее дело и желание пахать, бежать, получать результаты. Если в команде появляется управленец любого звена, который не разделяет ценностей компании, у него другие цели (например, «лишь бы меня никто не трогал») и методы, подразделение начинает «остывать». Критически важно вовремя диагностировать такие процессы, т. к. снова «поднять температуру» гораздо сложнее, чем поддерживать. Иногда это больно, жестко и некомфортно.

Так что температура всегда идет «сверху вниз». Чем выше позиция управленца в оргструктуре — тем больше его ответственность за то, чтобы «было тепло», а некоторым даже «ой, как жарко». Жизнь и развитие есть только в теплой среде. Слишком холодно — лед и анабиоз. Слишком жарко — один пар и хаос.

— Откуда у бизнесменов могут быть знания о том, что развиваться надо всегда? Где их найти? Модный нынче коучинг здесь кстати? Какие консультанты могут помочь и как их выбирать?

— Я не буду обобщать. Все тренинги, коучинги, консультации не стоит объединять в одну массу. Но, на мой взгляд, это обалденный способ в никуда слить кучу денег, если вы неправильно выбрали то, что вам надо. Это хороший способ для крупных компаний создавать видимость бурной деятельности, осваивать бюджет. По моим ощущениям, эта группа людей — коучи, консультанты — делают свою работу, но реальную пользу из этой работы компании извлекают крайне редко.

Человек, который не имеет отношения к вашему бизнесу — к бизнесу такой же фазы развития и специфики, который не работал в «близкой теме» своими руками и не добился результата, не может вам особо помочь, я не верю в это. Есть поговорка — «не можешь сделать — учи». Мы стараемся обходить стороной людей, которые просто прочитали много умных книг и могут красиво теоретизировать о «космических кораблях, бороздящих просторы Большого театра». Мы стараемся общаться с консультантами «от сохи», кто своим «потом и кровью» научился решать задачи, подобные нашим. При этом, не забывая, что никакой внешний человек не научит тебя, как делать твой бизнес. Не научит разрабатывать и продавать именно твои продукты. Главное, что можно почерпнуть, это подходы, но не рецепты; инструментарий, но не пошаговые инструкции. Например, если вы заплатите большие деньги маркетинговому агентству за разработку «суперстратегии завоевания рынка», скорее всего, вы получите «дырку от бублика». В лучшем случае это будут ваши же мысли и идеи, но красиво оформленные и подтвержденные умными «кейсами», доводами и цифрами. В худшем случае можно получить набор общепринятых шаблонов, притянутых за уши к вашей специфике, начав неукоснительно выполнять которые, можно быстро вылететь в трубу. Часто для менеджеров крупных компаний такие «стратегии» — это прикрытие собственного зада перед акционерами на случай неудачи. Перенос ответственности на «суперумных и очень дорогих экспертов». Так что наш подход таков: воспринимать внешних экспертов как некий источник информации, которая натолкнет на правильные мысли.

У нас был хороший опыт работы с внешним консультантом — это Александр Сивогривов, бывший вице-президент «Евросети» по оргразвитию при Чичваркине. Мы работали в следующем формате — он просто нырял в нашу жизнь, жил в компании: присутствовал на всех совещаниях, советах директоров, то есть знал все детали. И по ходу давал советы, оценку. Предлагал инструменты, которые будут работать, делился опытом. И вот такой формат был действительно полезен — он не «теоретизировал», но напрямую, руками участвовал в разработке и внедрении многих бизнес-процессов. Это пример консультанта, который сам давно в бизнесе, и он ныряет в вашу реальность, то есть вместе с вами встает к станку и начинает работать. И в такой формат я верю. А в эффективность и полезность мероприятий, когда вы на пару часов сходили на лекцию, там вам дали ручку с блокнотиком записывать важные вещи, а потом выдали сертификат, я верю не особо. Я пока не видел, чтобы это приносило компании большую пользу.

— Каких СЕО надо искать под идею развития? Насколько важна биохимия акционеров и СЕО?

— Для нас важность вопроса «биохимии» очевидна. Я не знаю, как обстоит дело в больших компаниях. Но в любом случае есть ядро акционеров, которые принимают решение. Важно, чтобы это ядро было синхронным в своей биохимии. Мы часто видим, что вопросы правильной коммуникации, синхронизации информации — это критически важная вещь в жизни компании. Я плохо представляю компанию с двумя акционерами, среди которых одному на все наплевать, лишь бы было много денег. Ему не важно, как приходят деньги, главное, чтобы их было много и быстро. А второй акционер — идейный. Они не смогут договориться. Должны быть общие точки соприкосновения. В специфике компаний, которые реально хотят что-то сделать, кроме зарабатывания денег, биохимия акционеров и топ-менеджеров является ключевым аспектом. Ведь, как мы уже обсудили, именно СЕО будет транслировать ценности компании и «температуру» по всей структуре через уровень «СЕО-1». Плюс, одна из функций СЕО — в хорошем смысле слова «управление настроением акционеров». То есть правильная синхронизация информации и грамотное объяснение ситуации: что сейчас происходит в компании, что мы делаем, как и для чего. В такой структуре кажется очевидным, что если СЕО не совпадает по целям, по биохимии с акционерами, не может транслировать подходы и цели всем сотрудникам, то это только вопрос времени, когда эта система даст сбой.

Ответ на вопрос «искать или выращивать» для нас пока не очевиден. Выращивать менеджмент при больших темпах роста — это серьезное ограничение в темпе развития компании. Брать со стороны — быстро, но безумно сложно и ответственно, в том числе из-за пресловутой «биохимии» и подходов к бизнесу — переформатировать человека в таком вопросе иногда дольше и сложнее, чем вырастить.

— «Мотивация у каждого своя» — говорил УП известный бизнесмен Потапенко. Какие ключики и секреты важно знать и подбирать в поиске мотивации СЕО на развитие? Как вовремя понять, что ваш СЕО явно не справится с поставленными целями? Надо ли держать наготове запасного СЕО на случай, если первый не справится?

— Попробую ответить на этот вопрос «теоретически из здравого смысла», потому что у нас нет опыта постоянной ротации директоров. Похоже, что если вы ставите вопрос постоянной смены директоров, что-то идет не так. Возможно, конечно, есть компании, где СЕО как перчатки меняются. По поводу оценки эффективности менеджмента — мы считаем нежизнеспособным вариант, когда назначили управленца, дали ему кусок бизнеса и сказали: «Увидимся через год, как хочешь, так и работай». Так не поймешь заранее, справится человек с задачами или нет. Наш подход: носители «ценностей компании», например, управляющие партнеры, должны несколько месяцев ходить с новым человеком «за ручку». Сначала человек должен четко понять, как есть сейчас и чего хотят акционеры, показать, что может как минимум поддерживать существующие процессы и свою результативность не в резюме, а на деле в конкретной компании. Показал результат — красавец, начинай улучшать то, что «не айс», не разрушая того, что работает «на пятерочку». Конечно, ситуации бывают разные, например, «в чистом поле», когда всё с нуля, результаты будут видны практически сразу. А если позвали стать СЕО, например, РЖД, я даже не представляю, сколько понадобится времени, чтобы в этой махине повернуть шестеренку. Но при всем при этом есть много промежуточных маркеров состояния бизнеса — от KPI до настроения в компании, которые можно подметить, погружаясь в бизнес. Например, для меня один из таких маркеров, когда руководитель приходит с утра на работу и улыбается своим людям, и люди улыбаются ему в ответ. А если руководитель приходит хмурый, не здоровается, а его люди отводят глаза — значит, что-то не так. И с коллегами, и с клиентами нужно общаться наравне: мы стараемся общаться открыто и транслировать позитив. Я сам открыто общаюсь и с клиентами, и с коллегами лично (когда возможно) или на форумах и в Фейсбуке. Для меня это одна из корпоративных религий. И когда приходит новый человек, который не работает с людьми или работает как-то по-другому, то это и есть расхождение в биохимии.

И не важно, начальник ты отдела, СЕО или управляющий партнер — надо выборочно, но регулярно «заныривать» в рабочие процессы, общаться с командой на любом уровне. И тогда ты заранее почувствуешь, что температура остывает, и где-то что-то идет не так — это и будет способом заранее почувствовать, справится ли СЕО или любой другой управленец с поставленными задачами до окончания финансового года. Поэтому мы не очень верим в перспективу бизнеса, в жизни которого не участвуют акционеры. Сейчас почти всем бизнесам приходится жить в условиях неопределенности — прописать с точностью до копейки бюджет на пять лет вперед невозможно, равно как и пошаговую стратегию развития. Ключевая компетенция СЕО — это уметь принимать быстрые и сильные решения в условиях динамично меняющейся внешней среды и в атмосфере неопределенности. Именно поэтому любые отчеты и KPI могут устареть еще до внедрения, а это значит, что без интуитивных ощущений при оценке ситуации в компании в новых реалиях не обойтись.

— От каких ошибок, неверных шагов вы бы предостерегли коллег?

— Ошибка номер один — это иллюзия о том, что любой твой ресурс безграничен — кадровый, временной, денежный. Ты можешь начать развивать слишком много направлений, а потом понять, что ресурсов не хватает. У нас были ошибки, когда мы слишком распылялись и старались развивать сразу много направлений, это приводило к сбоям, инфраструктура начинала трещать от перегруза бесконечным потоком разношерстных задач. При этом есть риск, что ни одно из начатых направлений не доживет до результата. В свое время мы сузились только до одного направления — там совершили прорыв, а затем уже начали развивать новые и новые проекты.

Здесь же: важно иметь механизмы правильного ранжирования целей и задач. Если компания занимается разработкой новых продуктов и начинает прыгать от продукта к продукту, изменять на лету характеристики и к каждой такой «хотелке» относится как к задаче со статусом «еще вчера», сроки начинают уплывать по всем направлениям, потому что ресурс у разработчиков не бесконечен. Грамотная расстановка ресурсов при развитии в каждый момент времени — это одна из критически важных вещей.

Следующая ошибка — несвоевременное решение кадрового вопроса, в том числе в управлении. Например, у нас есть правило: нет менеджера — нет проекта. Если развитие подразумевает под собой быстрое масштабирование, то структура должна быть готова к кратному росту. Иначе «скелет» не выдержит массу, и система начнет сбоить. Есть процессы, которые органично занимают какое-то время. Например, поиск или выращивание ключевых специалистов. В этом смысле мы часто совершали ошибки, приняв решение о развитие новых направлений, не имея «скамейки запасных». Для ключевых позиций (будь то СЕО или ключевой разработчик) требуется не менее полугода.

— Какой баланс ресурсов важен в компании для ее устойчивого и непрестанного развития — инновации, кредиты, человеческий капитал?

— Это как сравнить теплое с мягким. Понятно, что номер один — это команда. Все ограничения связаны с командой. Ты можешь завалить компанию деньгами и успешно эти деньги потерять. А когда у тебя есть люди, которые могут успешно генерить идеи и главное — реализовывать их, то больше шансов, что в итоге все получится. Для нашей компании единственный ограничивающий фактор — это люди, потому что идей много. Также и с каналами продаж — все упирается в людей, которые могут быстро и правильно развивать эти каналы, увеличивать продажи, осваивать новые рынки. Мне не понятно, что значит инновации как ресурс. Будут грамотные люди — будут и инновации. Основной ресурс — это люди и время. Деньги — это всего лишь «ускоритель времени». Если нет денег, развиваемся медленно и из оборота. Риски меньше, но есть такие «поезда», в которые можешь не успеть запрыгнуть. Есть деньги — развиваемся быстро и быстрее понимаем — со щитом или на щите. И надо понимать, что деньги в наше время — абсолютно не уникальный «продукт». Сейчас деньги «сгорают» так быстро, что единственный шанс их сохранить — инвестировать в правильную команду. И именно правильная команда — акционеров, инвесторов, специалистов и управленцев, которая может генерить идеи, воплощать их — и есть реально уникальный, даже эксклюзивный «продукт».

— Но насколько быстро сейчас бежит время? Оно реально ускоряется?

— Абсолютно. Во множестве процессов время реально ускоряется. Например, в маркетинге и в рекламе. Если раньше люди имели время и желание читать большие тексты, то сейчас человек смотрит новости в Интернете с такой скоростью, что не может физически вдумчиво оценить все, что прочитал. Однако мне кажется, что увеличивается не количество полезной информации, а паразитной, которая захламляет мозг, и это забирает ваше время, которые мы могли бы потратить на более нужные вещи. То есть если посмотреть в разрезе жизни человека, то, например, Форд жил сто лет назад, и при том темпе работы, не имея мобильного телефона и других оперативных средств связи, за одну жизнь построил компанию мирового уровня. Смог бы он сегодня, пользуясь ускоренным информационным обменом, построить компанию быстрее? Сомневаюсь. Эта скорость связи и вся паразитная информация зачастую создают лишь иллюзию движения. А на деле большинство из нас просто «бегут в колесе» или ходят по кругу, не продвигаясь вперед.

— В каких сферах бизнеса конкуренция уже зашкаливает?

— Почти во всех сферах бизнеса много конкуренции. Если, например, раньше можно было разработать приложение для мобильного телефона и выложить его в App Storе, и оно занимало практически сразу высокие позиции, то сейчас этих приложений море. И чтобы попасть в топы App Store сегодня нужны большие деньги. А раньше, когда конкуренция в этой сфере была меньше, было достаточно того, что ваше приложение нравится пользователям.

— Каких кадров сегодня явно не хватает бизнесу для развития?

— Если говорить про Россию, то мне кажется, во многих компаниях есть много сотрудников, которые знают, что нужно делать, но очень мало людей, которые могут взять и сделать это. Чувствуется недостаток людей, которые могут спокойно, исполнительно довести дело до конца. В Европе ситуация обратная: там есть кризис идей, но с исполнительной частью все в порядке.

Как создать крупную компанию

Все компании строятся по одинаковому шаблону, независимо от количества работников и вида деятельности.

0 подписчиков
Все статьи
УНИВЕРСАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ
Административный отдел
Финансовый отдел
Коммерческий отдел
Производственный отдел

УНИВЕРСАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

Владельцы и руководители компаний хотят, чтобы их предприятия активно развивались.

30 января 2022, 06:00

У каждой ли компании есть свое производство?

1 февраля 2022, 06:00

Заблуждения владельцев по поводу построения компании

Большинство владельцев и руководителей убеждены, что компании строится случайным образом. Эволюционно, по ходу деятельности, по ситуации. Что их структуры уникальны в каждом конкретном случае. Что у каждой компании разные отделы, которые подходят только под ее особый вид деятельности.

31 января 2022, 06:00

Компания — это четыре отдела

Построить компанию — это значит построить четыре отдела и развить их.

Как создать компанию, которая принесёт 40 миллионов дохода за 4 года: лайфхак от миллионера

Вы всё еще не знаете, как начать свой бизнес? Я, Виталий Гейн, основатель онлайн-школы для предпринимателей, дарю вам пошаговый лайфхак. С его помощью вы сможете создать бизнес, который принесёт вам 40 миллионов за 4 года. Или даже больше.

Внимание! Лайфхак основан на реальном опыте работы компании по продаже сотовых телефонов и комплектующих «AksMobi»

Шаг 1. Приготовьтесь к тому, что будет много работы

Если вы хотите быстро выйти на нужный уровень дохода, вашей компании нужно выделяться. Это значит, что многие процессы придётся выстраивать с нуля. Никакого слепого копирования опыта конкурентов – только ваши оригинальные идеи.

Шаг 2. Регламентируйте задачи сотрудников

Компания не может нормально работать, если сотрудники не будут чётко знать, что им нужно делать. Разграничьте функции, определите задачи для каждого сотрудника.

В некоторых случаях нужно провести обучение персонала. Это отличная идея, особенно в тех случаях, когда работникам предстоит выполнять несвойственные им задачи и поручения.

Начните работу над построением команды. Именно командные «игроки» понимают философию компании, её цели и задачи. Обучите персонал, сделайте так, чтобы каждый сотрудник принял цели фирмы как свои и переходите к Шагу 3.

Шаг 3. Расставьте сотрудников на нужные места

На этапе регламентирования задач можно понять, чего стоит каждый из ваших подчиненных. Первый – отличный специалист, второй – хороший руководитель отдела, третий потрясающе общается с клиентами. Предоставьте сотрудникам возможность выполнять именно ту работу, которая у них получается хорошо.

Может случиться так, что за достижение определённых показателей вы захотите «наградить» сотрудника повышением до руководителя. Данный шаг не всегда оправдан: хороший специалист как менеджер попросту сникнет. Нужно либо тратить время на соответствующее обучение, либо применять другие способы поощрения.

Шаг 4. Используйте хаос

Это не опечатка. Хаос полезен. Существует даже наука о построении систем из хаоса – синергетика.

Протестируйте удаленно какой-нибудь проект, позвольте небольшой части компании самостоятельно вести свою работу и не стремитесь к тотальному контролю. Проводите подобные эксперименты и вы увидите – они принесут поразительный эффект.

Часто именно хаос приносит ноу-хау, которые становятся фишками бренда. Ведь маленькая компания жива до тех пор, пока у неё хватает денег на эксперименты. Внедрение хаоса и получение инноваций – вот ваш эксперимент. В противном случае вы не дойдёте до Шага 5.

Шаг 5. Задействуйте партнерские связи

Найти партнёров – это отличный шанс получить помощь в создании прибыльной компании. При этом, партнеров можно и нужно использовать не только как источник необходимых ресурсов.

Компании-партнеры помогут вам взглянуть на бизнес со стороны, понять недостатки процессов и найти скрытые преимущества. Вы сможете постоянно улучшать процессы и не терять время на решение проблем.

Шаг 6. Наладьте работу с клиентами

Клиенты – это самый важный ресурс компании. От него зависит ее успех и падение. Клиенты способны вознести на Олимп бизнеса или превратить кажущийся успешным бизнес в ничто.

Именно клиенты помогли мне заработать 40 миллионов чистой прибыли за 4 года. При этом, моя компания никогда не занималась демпингом: ценник был выше чем у конкурентов. Почему мы так понравились потребителю?

Потому что я и моя команда создали чуть ли не идеальный сервис.

Что нужно клиенту? Чтобы необходимый ему товар был в наличии. Для решения этой задачи я написал 1С-программу, которая собирала информацию о 60 тысячах наименований товара. Это огромная цифра! Приходивший к нам клиент всегда получал то, что ему нужно. Если чего-то в ассортименте не было, покупатель всегда мог заказать товар.

Кроме того, клиенту важно общение с консультантами. Для удовлетворения этой потребности, я провел тщательное обучение продавцов. Со своей командой я разделил клиентов на 6 категорий в зависимости от характера и общения. В результате сотрудник по первому жесту вошедшего человека знал, как выстроить взаимодействие с ним.

В достижении идеала мы пошли на большее. Была создана тренировочная площадка, которая точь-в-точь копировала реальный магазин, на которой сотрудники разыгрывали роли продавцов и покупателей. Такие спектакли помогли вселить уверенность в продавцов и обучить их действиям в любой ситуации.

Во время общения с клиентом важно рассказать ему историю продукта, новинки, показать изюминки. Можно провести даже небольшой тест-драйв товара! Поверьте, покупатели будут в восторге, а в их сознании будет загораться одно слово: «Вау!».

При этом, мои сотрудники всегда улыбались и никогда не говорили покупателю «Нет». У них всегда было 3 запасных варианта развития событий в случае, если интересующего клиента товара нет. Они предлагали похожий продукт, переключали внимание человека или давали возможность оформить предзаказ.

Вы можете найти собственные формы работы с клиентами. Главное, помните о том, что они – самое важное в бизнесе.

Итак, вы успешно сделали все шаги, следовали инструкциям и являетесь владельцем хорошей компании. Но это не значит, что вам не придётся делать другие шаги. Ведь бизнес всегда развивается, и вам важно быть в тренде.

Что нужно, чтобы построить большую компанию

Что нужно, чтобы построить большую компанию

Предприниматель Аяз Шабутбинов – о трех главных факторах, без которых невозможно успешное масштабирование бизнеса.

Кому-то достаточно маленького бизнеса. Например, одного магазина. Другому даже сети, занимающей всю страну, будет мало. Когда я начинал свой бизнес (открывал свой первый хостел), даже не думал, что когда-то захочу не просто иметь источник дохода, а буду работать над тем, чтобы построить действительно большую компанию в рамках страны или даже мира. Это желание пришло со временем. Чтобы изучить практику венчурного финансирования, программы акселерации, основы запуска и развития стартапов, я посетил Силиконовую долину в Калифорнии. И в итоге я понял: чтобы построить большую и при этом успешную компанию, нужно следовать определенным правилам. Есть факторы, без осознания которых, компания вряд ли покорит масштабные вершины. Ведь если ты не знаешь, куда плыть, ни один ветер не будет попутным.

Команда высокообразованных одаренных людей

Вся история человечества показывает: сделать что-то в одиночку человек не может. Только совместными усилиями люди смогли создать ту жизнь, которой мы живем: со всеми благами в виде машин, квартир, электричества, водопровода, мобильных телефонов и многого другого. Каждый человек обладает набором навыков, но не может уметь все на свете. Только обмениваясь результатами труда друг с другом, только взаимодействуя с другими людьми, мы можем сделать что-то великое.

И любой бизнесмен должен понимать, что без правильной команды успешный бизнес не построишь и денег не заработаешь. Очень важно подбирать в команду людей, которые разделяют цели и задачи компании, но при этом могут привнести свои наработки и знания. Каждая уважаемая компания пытается привлечь самых ярких специалистов. Потому что люди — один из самых ценных активов компании. К счастью, талантов хватает, но нужно уметь их находить.

Как это сделать? Однозначного ответа на этот вопрос нет. У каждого свой путь и свои собственные методы подбора персонала. Но есть один немаловажный момент: нужно не только нанимать одаренных людей, но и ставить им задачи, выполняя которые они смогут развиваться. Задачи должны их стимулировать сотрудников, бросать им вызов. Будь человек хоть самым талантливым в мире, если он не заинтересован в своей работе, результаты вряд ли вас порадуют.

У меня есть один лайфхак относительно команды: держать немного меньше людей, чем нужно. Небольшая нехватка сотрудников в этом случае не страшна: она позволит дополнительно мотивировать людей, давать им возможность выполнять новые, несвойственные им задачи. Это выход из зоны комфорта и шанс для роста.

Но помните, что ответственность за развитие компании все же лежит на вас. И какими бы прекрасными ни были ваши сотрудники, вы должны держать руку на пульсе. Очень многое зависит именно от вас. Насколько хороший вы руководитель? Получается ли у вас воодушевлять людей? Можете ли вы зажечь их своей идеей?

Когда я посетил офис Google в Силиконовой долине, я был потрясен. Конечно, я знал, что здесь уделяют большое внимание своим сотрудникам. Но то, что я увидел меня поразило. Отдел Google по работе с персоналом больше похож на научную лабораторию. Они проводят исследования, анализируют, делают выводы, чтобы понять, чего не хватает их сотрудникам, чтобы создать максимально комфортную среду для работы. И именно это позволят им заполучить в команду лучших.

Автор статьи возле калифорнийского офиса Google

В офисе Google есть велосипеды, на которых можно передвигаться по территории. Есть медицинский центр, где каждый сотрудник может получить помощь в случае плохого самочувствия, сделать прививку, пройти обследование, или просто сходить на сеанс массажа. Бесплатные завтраки и ужины, пляжный волейбол, бассейн, огромное количество зон отдыха, даже лежаки для собак (да, на работу можно прийти со своим животным), горка вместо лестницы. Их офис больше похож на отдельный город с очень развитой инфраструктурой.

Наличие высокоразвитой инфраструктуры бизнеса

Сюда входит защита частной собственности, адекватная конкурентная среда, в которой малый бизнес может стремительно расти (без агрессивных поглощений), и у него есть возможность конкурировать с крупными компаниями.

К инфраструктуре же относятся поставщики различных услуг. Когда вокруг много компаний и людей, предлагающих необходимые тебе услуги: по маркетингу, финансированию, подбору персонала, дизайну, ты может перепоручить эту работу им. Ты платишь деньги — они экономят твое время. Ты фокусируешься на продукте и быстро масштабируешь свой бизнес на весь мир. К сожалению, тех, кто предлагает качественные услуги, не так много. Их надо поискать среди сотен и тысяч поставщиков услуг, которые недобросовестно выполняют свою работу.

С защитой частной собственности у нас есть реальная проблема. За несколько лет, что я занимаюсь предпринимательством, я получал немалое количество угроз, сталкивался с вымогателями и шантажистами. Я вынужден был потратить немалое количество времени на поиск службы безопасности. Хотя мог бы сфокусироваться на продукте и уйти далеко за пределы той точки, в которой мы находимся сейчас.

Этот фактор не всегда зависит от нас. Но способность находить «бриллианты» среди людей и венчурных проектов, скорость с которой ты это делаешь, зависит от тебя. Это и будет определять твой успех.

Возможности для глобализации

Рост компании невозможен без выхода на новые рынки. В рамках определенного города, области и даже страны есть потолок роста. Если ты хочешь действительно впечатляющего масштаба, нужно выходить на международные рынки — пробить окно в Европу и другие части света. Однако прежде, чем это делать, нужно оценить ценность своего продукта, его качество. Пытаться произвести масштабирование бизнеса с плохим продуктом — все равно, что самому рыть себе яму.

И очень важно понимать, что для такого развития скорее всего понадобятся большие инвестиции, иностранные партнеры. Вот что по этому поводу говорит основатель Virgin Ричард Брэнсон: «Запускать свой бренд за рубежом чрезвычайно дорого, а найти дистрибьюторов и ритейлеров, которые согласятся работать с неизвестным никому брендом будет крайне сложно. Если у вас получится создать сильный локальный бренд, то у вас будет значительно больше шансов найти партнеров или инвесторов, которые помогут расширению вашего бизнеса».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *