Трайб что это такое простыми словами
Перейти к содержимому

Трайб что это такое простыми словами

  • автор:

ТРАЙБАЛИЗМ

ТРАЙБАЛИЗМ ТРАЙБАЛИЗМ (трибализм) (английское tribalism, от латинского tribus — племя), приверженность к культурно-бытовой, культовой и общественно-политической племенной обособленности. Проявляется в межплеменной вражде, главным образом в Африке.

Современная энциклопедия . 2000 .

Синонимы:

Смотреть что такое «ТРАЙБАЛИЗМ» в других словарях:

  • трайбализм — обособленность, трабилизм, сепаратизм Словарь русских синонимов. трайбализм сущ., кол во синонимов: 3 • обособленность (27) • … Словарь синонимов
  • ТРАЙБАЛИЗМ — (англ. tribalism, от tribe племя) в науке конституционного права термин, применяющийся для обозначения племенной разобщенности в странах тропической Африки, Океании и других регионов мира. Практика Т. заключается в предоставлении привилегий… … Юридический словарь
  • ТРАЙБАЛИЗМ — (трибализм) (англ. tribalism от лат. tribus племя), культурно бытовая, культовая и общественно политическая племенная обособленность. Одно из проявлений межплеменной вражды … Большой Энциклопедический словарь
  • ТРАЙБАЛИЗМ — англ. tribalism; нем. Tribalismus. Стремление к полит, обособлению на основе родоплеменного деления. Проявляется как активное участие в обществ, жизни кланов, образовавшихся на родовой и племенной основе. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии
  • Трайбализм — (трибализм) (от лат. tribuo делю и англ. tribal племенной) 1) племенное, этническое обособление; 2) сепаратизм в политике, связанный с сохраняющимися в обществе пережитками родоплеменного разделения. Политическая наука: Словарь справочник. сост.… … Политология. Словарь.
  • трайбализм — Приверженность к культурно бытовой, культовой и общественно политической племенной обособленности, проявляющаяся в межплеменной вражде, главным образом в Африке … Словарь по географии
  • Трайбализм — (трибализм) (английское tribalism, от латинского tribus племя), приверженность к культурно бытовой, культовой и общественно политической племенной обособленности. Проявляется в межплеменной вражде, главным образом в Африке. … Иллюстрированный энциклопедический словарь
  • ТРАЙБАЛИЗМ — (англ. tribalism, от tribe племя) в науке конституционного права термин, применяющийся для обозначения племенной разобщенности в странах тропической Африки, Океании и некоторых других регионов мира. Практика Т. заключается в предоставлении… … Юридическая энциклопедия
  • Трайбализм — (англ. – племенной) – этнический сепаратизм сообщества, сохранившего родоплеменную культуру организации жизни. Представители этноса при этом ратуют за племенную обособленность, сохранение культурно бытовой, культурно религиозной и общественно… … Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)
  • трайбализм — а; м. [англ. tribalism (tribe племя)] Книжн. Враждебное отношение одной этнической группы к другой. * * * трайбализм трибализм (англ. tribalism, от лат. tribus племя), культурно бытовая, культовая и общественно политическая племенная… … Энциклопедический словарь

Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИИ / INNOVATION / УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ / PROJECT MANAGEMENT / ГИБКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ / AGILE / ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ / PROJECT ACTIVITY / ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ / GOAL SETTING / УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ / FLEXIBLE DEVELOPMENT METHODOLOGY / TEAM MANAGEMENT

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Долженко Р.А.

В статье рассмотрена сущность Agile-подхода, которым начинает активно использоваться не только ИТ, но и прочие бизнес-компании в качестве особой формы организации проектной деятельности в организации. С учетом новых требований к организации деятельности участников Agile-проектов становится актуальным вопрос: как в подобном подходе, который является новым для организационной практики, можно управлять целеполаганием работников? Для описания особенностей Agile рассмотрен опыт Сбербанка, который в числе первых отечественных компаний начал масштабно использовать Agile в своей деятельности, смог по-новому организовать работу сотрудников розничного и ИТ-блоков, внедрил инструменты системного каскадирования целей и задач, стоящих перед Agile-организацией, от руководителей к непосредственным исполнителям проектной работы

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Долженко Р.А.

Использование гибких технологий Agile и Scrum для управления стейкхолдерами проектов
Повышение эффективности проектного управления в организации на основе гибкой методологии Agile

Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile

Роль Agile-подхода в повышении эффективности современного банковского менеджмента
Управление созданием образовательных продуктов с помощью метода Scrum
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Capabilities of organization goal cascading among the participants of agile-projects

The article considers the essence of the Agile-approach, which is actively used by IT, also by other business companies as a special form of project activities in the organization. Taking into account the new requirements for organizing the activities of participants in Agile-projects, the question becomes urgent: how in this approach, which is new for organizational practice, manage the goal setting of employees? The experience of Sberbank, which among the first domestic companies began to use Agile in its activities, was able to organize the work of the employees of the Retail and IT blocks in a new way was highlighted. The tools for systematically cascading the goals and tasks facing the Agile-organization from Managers to the direct executors of the project teams was studied

Текст научной работы на тему «Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов»

Возможности каскадирования целей организации среди участников Agile-проектов

В статье рассмотрена сущность Agile-подхода, которым начинает активно использоваться не только ИТ, но и прочие бизнес-компании в качестве особой формы организации проектной деятельности в организации. С учетом новых требований к организации деятельности участников Agile-проектов становится актуальным вопрос: как в подобном подходе, который является новым для организационной практики, можно управлять целеполаганиемработников?Для описания особенностей Agile рассмотрен опыт Сбербанка, который в числе первых отечественных компаний начал масштабно использовать Agile в своей деятельности, смог по-новому организовать работу сотрудников розничного и ИТ-блоков, внедрил инструменты системного каскадирования целей и задач, стоящих перед Agile-организацией, от руководителей к непосредственным исполнителям проектной работы.

Ключевые слова: инновации, управление проектами, Agile, гибкая методология разработки, проектная деятельность, целеполагание, управление командами.

д.э.н., зам. проректора по научной работе, зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, Уральский государственный экономический университет

Конкуренция как ключевой двигатель рыночной экономики не статична, она также развивается, проявляет себя в разных аспектах, заставляя бизнес постоянно пересматривать акценты в своих целях. Скорость изменений — вот тот показатель, на который вынуждены ориентироваться успешные компании. Для этого они используют различные подходы к увеличению этой характеристики своего бизнеса. Не просто разовые инновации, но целая инфраструктура, подходы, механизмы, инструменты реализации постоянных инноваций. Одним из таких подходов к максимально быстрой, гибкой разработки продуктов и осуществления услуг является гибкая методология разработки или как ее упрощенно называют, Agile-методология. Изначально она появилась в ИТ-области, однако, в настоящее время Agile рассматривают как особый подход к реализации проектной деятельности в организации. В какой-то мере, можно говорить об Agile-империализме, связанном с продвижением Agile-методологии сначала в смежные, связанные с ИТ, затем в более отдаленные области. За счет своих преимуществ ее пробуют использовать в области бизнеса, в проектной деятельности, в образовании, в государственном управлении.

Цель статьи — рассмотреть особенности Agile-методологии, описать возможности ее использования для организации проектной деятельности в новых

условиях, конкретизировать способы, с помощью которых руководство организации может каскадировать свои цели участникам Agile-команд на местах, изучить опыт Сбербанка в данной области в силу того, что данная организация одной из первых начала масштабно, применительно к отличной от ИТ сфере деятельности, использовать Agile-методологию. Прежде проанализируем, что вкладывается в это понятие, какими свойствами она обладает?

Понятие и сущность Agile-методологии, основные

роли, процедуры, участников Agile-проектов

Что такое Agile-методология? В переводе с английского это слово означает «шустрый, проворный, быстрый». В свою очередь под методологией понимаются принципы, идеи, понятия, методы, способы и средства, которые определяют процесс разработки продукта, начиная от написания документации до его вывода на рынок. Таким образом, Agile-методология — это принципы, методы, способы, средства, с помощью которых можно быстро и гибко вывести новый продукт на рынок.

В зарубежной профессиональной среде эксперты разводят между собой понятия Agile и гибкую методологию разработки (Agile Software Development). Под Agile понимается оперативная способность создавать и реагировать на изменения, чтобы преуспеть в неопределенной и бурной среде. Гибкая методология разработки в свою очередь — это серия подходов к

разработке программного обеспечения, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля [1]. В настоящей работе будем понимать данные понятия как синонимы, ориентируясь на характеристику гибкой методологии разработки в силу ее конкретности и четких характеристик определения.

В основе Agile лежат ключевые ценности, правила и принципы, которые были изложены в 2001 г. в документе под названием «Agile Manifesto» [1]. В нем представлены следующие ценности Agile:

1) люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

2) работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

3) сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

4) готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Помимо этих 4 ценностей в манифесте выделяются 12 правил Agile:

1) наивысший приоритет — удовлетворение потребностей заказчика;

2) изменение требований приветствуется;

3) продукт следует выпускать как можно чаще;

4) ежедневно работать вместе;

5) мотивированные профессионалы;

6) непосредственное общение;

7) работающий продукт;

8) поддерживать постоянный ритм;

9) постоянное внимание к техническому совершенству;

10) простота — искусство минимизации лишней работы;

11) самоорганизующиеся команды;

12) поиски улучшения эффективности.

И, наконец, выделяют 3 базовых принципа гибкой разработки:

1. Прозрачность. Процесс должен одинаково пониматься всеми его участниками. Все участники процесса должны пользоваться общей терминологией. Те, кто выполняет работу, и принимает итоговый результат, должны иметь общее представление о критериях готовности продукта.

2. Инспекция. Участники процесса должны часто инспектировать ключевые моменты работы, отслеживать прогресс достижения цели проекта для своевременного выявления нежелательных отклонений. Однако, инспектирование не должно быть настолько частым, чтобы мешать работе и должно проводиться квалифицированными специалистами в области гибкой разработки.

3. Адаптация. Если в ходе инспекции было сделано заключение, что один или более аспектов процесса отклонились от допустимых норм, а производимый продукт может стать неприемлем, то необходимо внести изменения либо в процесс, либо в рабочие

материалы. Изменения должны вноситься как можно раньше для уменьшения риска последующего отклонения от нормы.

В силу большой значимости гибких подходов к разработке программного обеспечения можно найти большое количество книг и статей на тему Agile, наиболее известными работами можно обозначить следующие [2-5]. Данный подход получает все большее распространение в практике. На ценностях и принципах Agile основана деятельность таких лидеров как Google, Microsoft, Amazon. Их можно назвать полноценными Agile-организациями. Agile-организация — это объединение максимально самодостаточных самоорганизующихся кросс-функциональных команд, которые обладают всеми инструментами, навыками и полномочиями для удовлетворения определенной потребности клиента и используют гибкие методы разработки продукта при максимальной автоматизации внедрения и максимальной гибкости поддерживающих процессов.

Компании, работающие в Agile отмечают улучшения по многим параметрам. В случае успешного внедрения данной методологии увеличивается продуктивность команд, снижаются сроки и стоимость разработки продуктов, уменьшается количество дефектов и другие положительные эффекты. Однако, данный подход не обеспечивает 100% успех при внедрении. С опорой на опыт Agile-организа-ций можно выделить следующие критерии применимости Agile, которые обеспечат эффективное внедрение данной практики в деятельность организации:

• вовлечение бизнес-заказчика — возможность выделения на стороне бизнес-подразделения сотрудника, который будет отвечать за продукт, выступать в роли его владельца, т. е. принимать итоговый результат;

• команда и ее окружение — возможность создания кросс-функциональных (включающих все необходимые компетенции (аналитики, дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестировщики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы)) команд размером 5-9 человек и вовлечения всех участников процесса от производства до сопровождения;

• система и ее окружение — архитектура системы должна обеспечивать возможность работы с атомарными задачами, гибкое управление требованиями и безопасные частые внедрения.

С учетом обозначенных моментов можно сделать вывод, что, несмотря на кажущуюся эффективность, интерес бизнеса к Agile, который во многом перегрет вниманием массовой общности практиков, внедрение данной методологии должно быть крайне продуманным, учитывающим все системные последствия коренного изменения подходов к организации деятельности проектных команд. Рассмотрим, что из себя представляет Agile-методология, какие роли участников в ней выделяются, какие процедуры используются для организации их деятельности.

Базовые элементы Agile-методологии: структуры, процедуры, роли

Какие базовые структуры выделяются в Agile-подходе? Во-первых, это команда — кросс-функциональная совместно работающая группа специалистов, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки работающего продукта. Размер команды, как правило, не превышает 10-12 человек. Она должна быть кросс-функциональной (аналитики,дизайнеры, архитектор автоматизированной системы, разработчики, тестиров-щики, администратор тестового стенда, администратор автоматизированной системы). Участники команды разработки должны быть взаимозаменяемы, однако допускается распределение ролей и функций между ними.

Следующий элемент Agile-структуры — это трайб, под которым понимается группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат. Размер трайба — до 150 человек или до 1500 при наличии кластеров. В случаях превышения максимального размера трайба или когда требуется тесная координация команд, команды объединяются в «кластеры».

Кластер — это виртуальная группа взаимосвязанных команд в рамках одного трайба, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели. Как правило, она не имеет выделенных сотрудников, роль лидера трайба выполняется одним из владельцев продукта. Размер кластер может достигать 150 человек (опционально). Ограничение размера трайба/кластера построено на «Числе Данбара», которое говорит, что количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать составляет 125-150 человек. Можно обозначить еще несколько важных элементов в Agile-структуре, это куратор и чаптер. Куратор — руководитель организации, вовлеченный в Agile, отвечает за бизнес-результат нескольких трай-бов. Чаптер — группа специалистов одной области компетенций, как правило, 10-12 человек.

Таким образом, в Agile производственный процесс происходит на уровне трайба посредством реализации суперспринта, и на уровне команд через реализацию спринтов. Спринт — это период создания закончен-

Демонстрация продукта трайба

Продуктовая синхронизация (РО Sync)

Синхронизация команд (Scrum of Scrums)

Трайб Суперспринт (12 недель)

Команда JlS щ ШЩ шя Ш.’Ш

Спринт (2 недели)

Вт Ср Чт Пт Пн Вт Ср Чт Пт Пн

т т т т т т т т т

Ежедневный стендап Актуализация бэклога команды Планирование спринта Демонстрация

Рис. 1. Базовые процедуры, используемые при реализации Agile

ного функционала продукта, длительностью от одной недели до одного месяца. Суперспринт — такт работы трайба, в ходе которого создаются новые версии продуктов трайба как совокупный результат усилий всех команд. Система всех процедур, предусмотренных Agile-методологией приведена на рис. 1.

Описанию процедур, а также их особенностей может быть посвящена отдельная работа, поэтому в данной статье этот момент не рассматривается.

Проанализируем систему всех ролей участников Agile, она приведена на рис. 2.

Следует отметить, что методология допускает совмещение некоторых ролей одним и тем же сотрудником, поэтому в реальности реализация Agile может осуществляться меньшим количеством работников, по сравнению с указанной схемой. Как было отмечено ранее, основная деятельность участников Agile осуществляется в рамках команд и трайбов. Система ролей их участников представлена на рис. 3.

Гибкая разработка выполняется командой продукта, в которую входят владелец продукта/менеджер продукта, скрам-мастер и одна или более команд разработки. Команда продукта отвечает за выпуск продукта, соответствующего требованиям пользователей и клиентов. За выявление этих требований отвечает владелец продукта/менеджер продукта. Остальные роли выполняют четко обозначенный функционал,

Рис. 2. Перечень ролей в рамках Agile-методологии

Рис. 3. Базовые роли в Agile внутри трайба

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

имеют специализированные инструменты и артефакты, которые обеспечивают успех работы участников.

Каким образом в данном подходе может быть обеспечено каскадирование целей от руководства организации, которое представлено ролями кураторов к непосредственным исполнителям в командах? Рассмотрим ответ на данный вопрос подробнее, для этого воспользуемся кейсом Сбербанка, который внедрил Agile-подход в деятельности ИТ и розничного блока. Прежде дадим общую характеристику реализованного проекта внедрения Agile в практику банка.

Общая характеристика проекта внедрения Agile-методологии в Сбербанке

Во-первых, можно выделить следующие вызовы, которые обусловили необходимость внедрения Agile в Сбербанке:

1. Низкая скорость внедрения изменений, например, данные о времени, необходимом для внедрения некоторых продуктов Сбербанка на рынок с момента начального замысла представлены в табл. 1. Таким образом, из данных табл. 1 видно, что длительность проекта от экспресс-оценки до внедрения в промышленную эксплуатацию составляет более 2 лет. В современных условиях острой конкуренции на рынке такой длительный срок создания новых банковских продуктов просто неприемлем.

2. Высокий уровень забюрократизованности. Низкая скорость принятия решений. Низкая коллаборативность.

Сильная иерархичность — большинство решений принимаются на высоком уровне. Увеличивающаяся конкуренция со стороны более мелких и гибких игроков банковского сектора и финтех-стартапов.

Большинство крупных банков в мире сталкиваются со схожими вызовами, и пионеры в области изменений решают возникающие вызовы с помощью Agile-трансформации. Ориентируясь на успешный опыт руководство Сбербанка приняло решение внедрить Agile в практику компании. Топ-менеджментом были поставлены следующие цели Agile-трансформации в Сбербанке:

• суперкороткое время вывода продукта на рынок — способность выводить новую функциональность в продуктив каждые две недели;

• максимальная удовлетворенность клиентов за счет предоставления продуктов, которые соответствует их потребностям и желаниям;

• лучший на рынке клиентский опыт;

• №1 на рынке среди работодателей по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников;

• непрерывные и быстрые улучшения продуктов и процессов за счет внешних и внутренних инноваций;

• повышение эффективности и продуктивности персонала.

В рамках адаптации методологии Agile к специфике Сбербанка в организации родился специальный термин «Sbergile», под которым понималась методология для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанная на ценностях гибких подходов к разработке продукта.

Планируется, что внедрение Agile позволит перейти от иерархичной структуры к Agile-структуре, в которой не будет традиционных подразделений, которые специализируются на процессе/продукте, а будут трайбы, кросфункциональные команд с включением в них бизнес-экспертов и ИТ-специалистов.

Следует отметить, что руководство банка понимало, что ключевым условием успешности Agile являются не методы, не технологии и даже не опыт, который банк в силу наличия значительных финансовых ресурсов всегда может купить, а организационная культура. Именно поэтому была поставлена цель не просто трансформировать подходы к организации работы проектных команд, но произвести изменения в головах работников, инициировать в их сознании уход от индивидуальных интересов. Для этого необходимо понимать, к чему стремиться банк и чем готово пожертвовать руководство и сотрудники банка, задействованные в трансформации.

Внедрение Agile в банке в первую очередь потребовало развития «soft-skills» сотрудников, ключевые из них представлены в табл. 2.

Время от начального замысла до внедрения на рынок по некоторым продуктам Сбербанка

Банковский продукт Время внедрения (в месяцах)

Копилка — сервис Сбербанка для накопления денег на счете 27

Автоперевод P2P — перевод с карты на карту (временное решение) 29,3

СБНКД (Сбербанк на каждый день) — комплекс продуктов, которыми клиент может пользоваться каждый день (мобильный банк, «Спасибо от Сбербанка», автоплатеж и т. д.) (оформление базового пакета) 15,1

СБНКД (новые карточные продукты Momentum Classic) 21,9

Тарифный план «Золотой» 15,7

«Soft-skills» сотрудников, необходимые для эффективной реализации Agile-подхода в банке

Базовый «soft-skill» Характеристика компетенции

Самоорганизация Берет на себя ответственность за результат и самостоятельно решает как выполнить задачу и какую роль на себя взять в ее выполнении, в условиях, когда известен лишь образ результата

Коллаборация Быстро и эффективно находит решения, вовлекая других и делясь своим опытом и идеями с другими, ставит командный результат выше личных интересов

Эмпатия Способен представить себя на месте другого человека и понять его чувства, желания, идеи и поступки для того, чтобы сделать взаимодействие с ним наиболее эффективным

Признание ошибок Стремится обсуждать свои ошибки с коллегами, анализировать причины их возникновения и извлекать уроки для минимизации их повторения в дальнейшем

Психологическая безопасность Поддерживает в команде особую атмосферу, позволяющую свободно высказывать свою точку зрения, давать предложения и действовать самым необычным, нестандартным методом без страха негативной реакции со стороны команды

Фокус на результат Предпочитает проверить идеи на деле, вместо длительного согласования

Постоянное совершенствование Ищет пути улучшить работу организации

В периметр первой волны внедрения Agile в Сбербанке попало около 1800 сотрудников, представителей розничного блока и блока «Технологии».

Можно выделить 3 ключевые сферы работы с использованием Agile в банке в настоящее время — это мобильные приложения, единая фронтальная система (ЕФС), платформа поддержки развития бизнеса (18+). В первой группе представлены такие продукты как: персональный финансовый менеджмент, документы, аватар/мессенджер, сбербанк-онлайн (мобильная версия) и др.

Сбербанк открыл новую стратегическую программу «Создание платформы поддержки развития бизнеса (18+)», в рамках которой инновационные технологии будут повышать производительность, снижать совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой группы, сокращать срок запуска новых продуктов.

Самой крупной пилотной площадкой стала программа «Единая фронтальная система», многие проекты которой уже успешно использует гибкую методологию. Для знакомства с основными практиками Agile блок «Технологии» совместно с дирекцией программы был организован семинар «Погружение в Agile».

Далее рассмотрим процедуру трансформации. В табл. 3 представлен шаблон плана внедрения Agile-методологии, который был определен в качестве базового для первой волны внедрения в Сбербанке.

В рамках трансформации банк планирует перейти от функционально-ориентированных подразделений к трайбам, объединяющим кросс-функциональные команды для удовлетворения макропотребностей клиента. Согласно типам решаемых задач, трайбы и команды в Сбербанке могут быть двух типов:

• реализуют элементы бизнес-задач и клиентского опыта, например, продукты или клиентские путешествия;

• позволяют построить сквозной клиентский опыт;

• состоят из кросс-функциональных специалистов, способных самостоятельно создать и выпустить продукт/сервис;

• управляются руководителем розничного блока;

• создают базовые модули платформ, предоставляющих стандартные сервисы множеству других команд;

• используются в случаях, когда сложность модуля и/или взаимосвязей с другими модулями требует вовлечения нескольких технических специалистов с глубоким знаниями. Обеспечивают архитектурную целостность;

• состоят преимущественно из технических специалистов, создающих автономный модуль платформы и устойчивые алгоритмы;

План внедрения Agile-методологии в первую волну внедрения

Направления изменения Действия в рамках плана внедрения

Структура организации Назначить лидеров трайбов первой волны внедрения

Назначить лидеров компетенций, лидеров чаптеров и владельцев продуктов первой волны внедрения

Определить пофамильные списки команд первой волны внедрения

Обучение Провести обучение критических ролей (в том числе лидеров трайбов) первой волны внедрения

Провести обучение участников команд первой волны внедрения

Процессы Определить подход к управлению программами и бюджетированию

Внедрить утвержденную структуру бюджетов

Agile-процесс Провести фокус-группы и доработать производственный процесс

Детализировать план по внедрению ЭеуОрн

Экспертиза Agile Нанять и подготовить Agile-коучей

Ко-локация Разработать план перемещения сотрудников

Завершить ремонт помещений и монтаж мебели

Начать переезд сотрудников и старт работы команд

ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ

Сказ о двух племенах: как разрабы и бизнес в банке «Открытие» на Agile переходили

Agile, также известный как гибкая методология разработки, в теории очень интересный зверь. Он противится привычным иерархиям, сталкивает управляющих и управляемых лицом к лицу и заставляет постоянно решать конкретные проблемы. На практике укротить этого зверя и заставить работать на себя — тяжелая задача для любого бизнеса. Как с Agile справлялись мы, разрабы и бизнес из банка «Открытие», что у нас получилось и как мы стали сплоченным трайбом, — расскажу в этом материале.

Эпоха до Agile

Привет. Меня зовут Саша Бородкин. В прошлом году я стал частью первого Agile-трайба, который создали в нашем банке, а потом и возглавил его.

До этого мы всегда работали по классической иерархической модели, как и другие банки (в основном). Когда у клиентов появлялись новые потребности, наше бизнес-подразделение начинало думать, как эти потребности закрыть. Придумывали инициативы, подсчитывали их стоимость, решали, целесообразно ли вводить.

Потом защищали эту инициативу перед руководством банка и окончательно определялись, внедрять ее или нет. А уже принятую инициативу ставили нам в бэклог, чтобы мы разработали решение. Причем обычно в форме приказа, которому надо прямо следовать.

В целом система работала. Но каждую инициативу подолгу обдумывали, защищали и только после этого давали нам в разработку. Получалось, что между появлением бизнес-инициативы и внедрением проходит длительное время, банк опаздывает и не всегда успевает отвечать на какие-то актуальные требования клиентуры.

Ну и к тому же бизнеса́ совершенно не понимали, как мы воплощаем их идеи, сколько времени нужно на разработку, какие у нас процессы. А нам было откровенно непонятно, какой толк в итоге от нашего труда. Накодил я код в конце месяца, отдал в работу. Код хороший, это я и сам знаю. Я же специалист. А пользу банку он принес? Или я две последние недели зря убил?

На заре первого трайба

В пилотный трайб набрали людей с направления «Вклады и инвестиции розничного блока». Бэкендов вроде меня, фронтендов, дизайнеров, методологов. Кто-то пришел с продуктовой бизнес-разработки и ДБО, кто-то раньше общался с клиентами. Нас было человек шестьдесят. И к нам в трайб пришли еще двадцать менеджеров-бизнесов, которые раньше занимались нашим направлением. Дополнительно людей не набирали, взяли только тех, которые уже в банке в данном направлении работали. Нам нужно было показать, что трайб может работать лучше обычной иерархии с тем же бюджетом.

Мы сразу постарались разобраться в идеальной Agile-структуре. Идеально — это когда есть много команд, которые могут сделать всё под ключ — от бизнес-идеи до внедрения продукта. В теории звучит красиво, но на практике в банке несколько отдельных систем, каждая со своей архитектурой, со своим языком программирования, со спецификой тестирования. Если представителей каждой из IT-систем посадить в единую команду, получится человек 20. При этом нужно будет какие-то профессии, которых было достаточно в единичном экземпляре, численно увеличивать для представления в каждой из команд.

Так что мы решили попробовать остаться в командах IT-систем. Получилось, что трайб в целом вывести всё под ключ может, а команда чаще всего нет. У лидеров команд и скрам-мастеров появилась дополнительная задача по синхронизации требований — но они прекрасно справились, наладив качественное взаимодействие всех со всеми. В нашем трайбе мы, воплотители идей, наконец оказались очень близко с бизнеса́ми, которые эти идеи формировали. Так что стало понятно, зачем мы делаем ту или иную фичу. И каков итоговый результат этой фичи. Это удобно.

До сих пор у нас не идеальный Agile, но нам и так хорошо. Работается в общей структуре комфортно: все взаимодействуют, помогают друг другу.

Два племени, два языка…

Так не всегда было, конечно. Изначально мы людей из бизнеса вообще не понимали. Сидим, работаем, они приходят поговорить — и начинается какая-то EBITDA, и тебя посылают к NPS, а то и к ROE. Но, как говорят в бизнес-племени, им тоже было нас тяжело понять, когда мы пытались объяснить про ЦОДы, фича-флаги и юзер-стори. Короче, как это точнее назвать… О! Полное отсутствие общего терминологического аппарата.

К тому же мы, когда шли в трайб, ожидали главную плюшку: что теперь бизнеса́ увидят нашу работу вблизи и научатся последовательно ставить структурированные задачи. Так, чтобы сначала системные вещи сделать, а потом на них фичи насаживать. А они пришли, увидели — и ничего не поменялось!

Стало даже хуже. Они же тоже хотели от трайба плюшек. Придут с десятком инициатив и ждут, что мы сейчас всё мгновенно внедрим, раз уж нет никаких проволочек с защитами и утверждениями.

…и эпидемия молчания

Ситуация была сложная. Но было смутное ожидание, что всё еще наладится. Трайб же должен был в одном опенспейсе работать. Ходили бы вместе в курилку, трепались обо всяком, со временем все бы притерлись друг к другу. Во всяком случае, такой был расчет. А потом нас на удаленку перевели, понятно из-за чего.

Все засели по домам, общение в чатах было еле-еле. Даже те наши, кто раньше вместе хорошо работал, уперлись каждый в свой участок и отмалчивались. О разговорах с бизнеса́ми речь вообще не шла, там любой вопрос задавать страшно. Непонятно, глупость ты спрашиваешь или нет и не выглядишь ли дураком при вопросе: «А что такое ROE?».

А были и новички, которые пришли уже после локдауна. Они вообще никого из команды в глаза не видели и по работе боялись даже самый простой вопрос задать, чтобы мы всем коллективом не подумали, что они недоучки какие-то и не разбираются.

В общем, так мы пришли к первому замеру эффективности. И по его результатам оказалось, что работать все стали заметно хуже, вместо показателей выросла токсичность, все постоянно злятся, а идеи воплощаются всё так же тормознуто. Ну, понятное дело, ничьи ожидания не оправдались. Было четкое ощущение, что пора сворачивать проект.

Эджайлова академия

Но мы как-то собрались на ретро всем трайбом и поняли, что нужно сделать последний рывок. Раз в офисе в курилку не побегаешь, решили организовать эту курилку онлайн. Все собирались на такие дистанционные встречи, формальные и не очень. Старались поближе познакомиться, сойтись как-то. И появился первый эффект: мы еще не очень хорошо друг друга понимали, но стеснения больше не было. Начался диалог.

Тогда мы ввели внутри трайба взаимные лекции IT и бизнеса. Мы показывали бизнесу, что делаем, в подробностях. Объясняли, какие у нас чаще всего затыки. Что воплощать сложно, что нам вообще кажется ненужным и неважным. А они нам объясняли, для чего они вообще принимают разные решения, что хотят от разработки, для чего нас дергают. И заодно терминам учились, чтобы все друг друга понимали.

Племенной союз сберегателей

Во время этих лекций мы разобрались и в мотивах друг друга. Бизнеса́ доперли осознали, что у нас ресурс не бесконечен и что мы не железные. Так что теперь они стараются хорошенько думать, какие идеи нам отдавать, а какие забросить, чтобы не тратить силы зря.

А поскольку они с нами теперь общаются, то мы им объясняем, какие могут быть проблемы с тем или иным решением. Предлагаем отказаться от какой-то мелочи, чтобы она не тормозила остальную разработку. Иногда даже от проектов целиком их отговариваем, если понимаем со своей стороны, что на проект уйдет куча времени и сил, а толку будет ноль. А иногда, наоборот, — советуем, что доделать, поскольку зачастую лучше знаем, где пользователю в наших системах удобно, а где — не очень.

И мне (да и другим разрабам, думаю) с трайбом стало интереснее. В классической системе работа частенько сливалась в общий серый массив: кодишь и кодишь, кодишь и кодишь, переходишь с задания на задание без какой-то конкретной отдачи. А теперь я всегда знаю, кому и как помогла моя работа. Вижу ценность каждого куска кода. Сколько банк на нем заработал, сколько времени сэкономил клиент, почему так произошло. Четко ощущаю, что работаю не зря. Черт, я теперь знаю, какое у нас исполнение бизнес-плана и почему, а также в какую сторону идет стратегия бизнеса банка! Это интересно. Это заставляет прибегать к бизнеса́м и предлагать им какие-то идеи. Пару идей даже приняли.

Теперь мы не торопимся постоянно делать новые фичи. Научились оптимизировать. Темп работы вырос. В основном потому, что не мечемся, а делаем только то, что действительно нужно бизнеса́м, наиболее простым и надежным для разрабов способом. Работаем на качество и реюзабельность. Бизнеса́ не подгоняют нас постоянно переходить к воплощению новых концептов. Они посчитали, сколько всякие инфраструктурные IT-задачки приносят денег за счет последующего ускорения разработок и роста стабильности. Порой получается, что на инфраструктурной задаче можно заработать больше, чем на новых бизнес-инициативах, потому что клиенту критически важны стабильность и надежность.

И раз трайб не разошелся на мелкие команды, у нас все постоянно делятся наработками, чтобы упростить племенную жизнь. К нам в работу с бэком пришли всякие технические приколы из автоматизированного тестирования фронтенда, сквозным тестированием вообще пользуются все. Каждая разработка проверяется и перепроверяется разными людьми по разным методам.

Заодно чистим систему от лишнего. Как только мы начали внутри трайба обсуждать прошлую работу, сразу поняли, сколько всего делаем впустую. Например, у нас службы банка почему-то поддерживали два разных канала работы с партнерами. Через один в отделениях продавали продукты банка, а через другой продавали те же самые продукты в мобильном банке. Причем у этих каналов даже часть решений была разная, потому что на них работали разные люди. Естественно, в трайбе мы поняли, что это лишняя трата сил и времени. Так что каналы резво соединили, а в гибриде избавились от минусов каждого «родителя» и замиксовали плюсы.

Заключение

В конце мая нашему племени исполнился год. Мы, конечно, классно отпраздновали день рождения, наконец уже встретились и неформально посидели вживую. Наш пилот в банке признали успешным, сейчас по нашим следам организуют новые трайбы.

Такая вот получилась частная история про переход на Agile в «Открытии». Со своими проблемами и поучительными моментами. Трудности у нас были, но сказка получилась все же со счастливым концом.

Особенно поучительна и важна она в наши дни, когда бизнеса́ все активнее познают прелести удаленки. Если все сидят по домам — работа по классической иерархической модели вянет, цели размываются, а контроль руководства слабеет. Иными словами, трещину дает привычная система. А вот неформальный, целеориентированный и поджарый Agile на ее фоне выглядит очень привлекательно.

Так что читайте и внимайте. Вдруг и вам скоро предстоит стать частью трайба. Делитесь мнениями в комментариях.

Объединить историю народов в движениях: как танцовщица трайбл обучает этому искусству в Томске

Объединить историю народов в движениях: как танцовщица трайбл обучает этому искусству в Томске

Пышные юбки, марокканский янтарь, огромные розы на голове, кисточки, а на руках браслетов столько, что их даже трудно поднять. Все это Ксения Гусева надевает на себя, чтобы выйти на сцену и станцевать удивительный экзотический танец трайбл. Это название многим в Томске не знакомо, между тем в нем соединена культура многих народов. Ксюша рассказала об этом танце, преподавании и вещах с историей в проекте «Необыкновенный человек».

Танец племени: как танцуют трайбл

Трайбл — это племенной танец (от английского tribe – племя). Простыми словами — современный этнический танец с элементами фламенко, танца живота, индийских, египетских и других. Сейчас он включает в себя много подстилей, однако в Томске представлены 2 его направления: ATS® (American Tribal Style) или FCBD® и Tribal fusion. В том виде, в котором трайбл существует сейчас, он зародился в Америке в конце 1980-х годов. Родоначальницей считается итальянка американского происхождения Каролина Нериккио, объединившая различные этнические восточные танцы в систему танца для своей студии. Так что АТС — это коллективная импровизация на основе базовых движений. А движения головы, рук и бедер ведущего танцора подсказывают остальным, как двигаться дальше. Трайбл Фьюжн развивали параллельно другие танцовщицы на базе тех же движений и постановки корпуса.

«Этот танец придумывался одними женщинами для других женщин. Сейчас и мужчины могут его танцевать, но все-таки изначально он — про поддержку. Здесь нет соревновательности, конкурсов, есть только выступления, где поддерживают даже начинающих танцовщиц. Это философия: если человек вышел на сцену — он уже молодец. Трайбл-танцовщицы поэтому принципиально не участвуют в конкурсах. Мы за красоту, движение, музыку и принятие. Ты можешь быть любого возраста, комплекции и подготовки».

К тому же танец обладает уникальной историей, и Ксюша знает ее отлично. Так, Фламенко, многие из движений которого вошли в Трайбл, уходит корнями в Индию, откуда свое искусство танца несли в другие страны кочевники-цыгане.

«Какие-то вещи я узнавала постепенно. Наша преподавательница из Москвы Светлана Дворецкая-Вьяс, к которой мы регулярно ездим на мастер-класс, была в разных странах, собирая историю, знания и элементы костюма; рассказывала нам, чтобы мы понимали танец глубже».

История в каждой вещи

От Ксении мы узнали, что часть кочевников из Европы пошли по Балканам, Югославию, Сербию, другие — через Египет и Турцию. И когда они все собрались в Испании — родилось Фламенко. Именно поэтому костюм танцовщиц Трайбл такой пестрый и разнообразный. Это индийское чоли, лифы, расшитые монетами и ракушками, высокая клумба-прическа, естественные цвета. При этом многие элементы костюма даже томских танцовщиц собраны из разных уголков мира. Например, у Ксюши есть любимые марокканские бусы из янтаря, китайская шпилька династии Мяо (Хмонги), множество браслетов (например, боевой шипастый гохру или маленький «морошка»). Даже верблюжьи украшения Сае-гоша стали частью образа танцовщиц.

«Низом мы в танце заземляемся. Бедра всегда богато украшены: это пояса, кисти, « напопники » , чтобы все разлеталось. Также мы утяжеляемся браслетами – они должны быть видными, старинными, не блестящими. Моя преподавательница говорила: если ты надеваешь столько браслетов, что уже не можешь поднять руку – сними только один. Например, гохру – настоящий боевой браслет. Пришел к нам из кочевых племен, когда женщины носили все железо на себе. Во-первых, это ценно, можно продать, если тебя выгонит муж или на твое племя напали. А шипы любые даже маленькие- с целью обороны. Это реальные исторические вещи ».

АТС — мультиэтнический танец,и у него есть свой дресс-код: в мире есть даже специальные трайбл-магазины, где продаются « правильные » браслеты из разных стран. Танцовщицы знают, чем марокканский янтарь отличается от обычного, а также какой ценой обладали ракушки Каури, сейчас более распространенные в трайбл Фьюжн.

Преподавание никогда не было моей мечтой. А вот интерес к этнике был всегда

Сама Ксюша с детства увлекалась этникой: читала книги, слушала турецкую музыку, была в восторге от мультфильма « Аладдин » . И как только увидела трайбл, поняла: именно этот танец хочет танцевать.

«Я с детства занималась многим, но мне всегда нравилось выступать, и я люблю выступления. В трайбл я пришла в 2013 году: за год до этого в интернете случайно увидела одно выступление американской танцовщицы. Мне стало интересно, что это такое. Я начала гуглить, не находила. А подруга потом сказала, что в городе есть место, где преподают танцы, которые я хочу».

Сначала Ксюша только танцевала и выступала. А потом волей судьбы стала преподавателем в направлении АТС. При этом признается: именно свое направление полюбила не сразу.

«Я хотела танцевать трайбл-фьюжн именно по тому выступлению, которое увидела. Хочу так же двигаться, это что-то потрясающе. И в ту студию, в которую я пришла, было условие: база нарабатывается в АТС. И вы не пойдете во фьюжн пока не будете ходить в АТС. Можно и туда, и туда, а дальше развивать другое направление. Но со временем меня затянуло это. Преподавать было страшно и интересно, хоть это никогда не было моей мечтой. Я просто готова была поделиться знаниями и базой, которые у меня были. Артисткой я хотела и хочу быть больше, выступаю с учениками, если они готовы и хотят».

Мы не сразу поняли свой формат и аудиторию

Трайбл в Томске не так сильно распространен: многие люди, даже связанные с танцем, не знают, что он из себя представляет.

«Это трудно объяснить, если ты не видел. И все, кто остается в нашем направлении, не могут объяснить, почему любят его. Это танец не для всех. Мне он зашел, я в нем раскрываюсь, стала больше слушать музыки любой. И ты слушаешь ее в рамках того – а как я смогу это станцевать, а подойдет ли это под какой-то формат. И все, это насовсем, уже не будешь воспринимать по-другому».

Сейчас танцовщицы выбрали для себя ярмарочный формат, уличные этно-фестивали, как Амани-фест, этнические концерты, отчетные концерты студий других направлений, которые также видят красоту такого танца. Однако поначалу АТС-танцовщицы искали свою аудиторию, танец «заходил» не всем.

«Зрители в целом воспринимают хорошо. Зависит от публики и уместности мероприятия. Раньше, когда мы хотели популяризировать это направление, мы пробовали, вписывались в разные проекты. И иногда зрители были слегка в недоумении: « Что происходит? » Сейчас мы знаем, какие мероприятия нам подходят – и мы не в любое пойдем. В основном это танец веселья, радости, очень яркие костюмы пестрые с большой историей. Поэтому очень интересно рассказывать, если тебя спрашивают. Если формат мероприятия нам подходящий – всем нравится, подходят фотографироваться. Если это не наш формат – мы особо не светимся».

Кстати, трайбл ценен еще и тем, что, зная базовые движения, ты сможешь станцевать его с абсолютно незнакомым человеком, в этом особенность коллективной импровизации.

«Я танцую под музыку, которую люблю. Если музыка не нравится – не получится. И точно так же нельзя танцевать с людьми, которые тебе не близки, а вот с теми, кого не знаешь — можно. Если человек танцует понятные тебе движения, в любой точке мира ты можешь с ним станцевать, даже не разговаривая. Я так делала в Новосибирске, это очень круто. Мы не разговариваем во время танца, мы общаемся движениями, это поддерживает и заряжает».

Танец — это не отдушина: о второй работе

Помимо того, что Ксения преподаватель танцев, также она работает в областном Онкодиспансере специалистом по связям с общественностью. Говорит: на работе о ее второй профессии знают буквально несколько человек.

«Танец – это не отдушина и никак не соприкасается со второй работой. Это просто еще одна работа и я делаю то, что я должна и могу и там, и там. И я везде делаю то, что могу делать. Если что-то не могу – значит, пора уходить».

В Онкодиспансер Ксюша попала также волей случая: без опыта работы, однако влилась и работает там уже 3 года. И не рассматривает танец как способ разгрузиться и отвлечься от переживаний.

«Общее в той и в другой работе – для меня это везде командная работа. И это ощущение поддержки постоянно – что вы вместе, у вас единый организм, это меня очень наполняет и это круто. У меня ни с какой работой не было ощущения, что это именно то место, где я должна быть. Но это тоже командная работа. Если нам удается совместными усилиями помочь человеку разрешить его ситуацию в данный момент, что-то ему сказать и куда-то направить, то да, я испытываю кайф».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *