После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы
Перейти к содержимому

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы

  • автор:

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, …

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, …
  • определяются пути их достижения
  • разрабатывается инвестиционный план
  • определяют статьи финансового плана
  • составляется дерево целей на краткосрочный период

&nbsp&nbspЗаказы принимаются 24/7
&nbsp&nbspВыполнение с 10 до 22 по МСК

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

  • Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
  • Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
  • Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
  • Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
  • Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
  • Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
  • Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

  • Финансы
  • Клиенты
  • Бизнес-процессы
  • Рост и обучение

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

  • Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
  • Увеличение клиентской базы

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:

  • Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
  • Снижение издержек производства
  • Повышение эффективности технологических процессов
  • Улучшение качества производства
  • Своевременная доставка до клиентов

Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.

После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

Технология постановки стратегических целей рассматривается на семинарах:

Школа бизнеса Альфа провела семинары по финансовому и инвестиционному анализу для сотрудников лизинговой компании АО «ГТЛК».

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Всей командой – к заветной цели

В одном рекламном агентстве при обсуждении стратегических целей мнения владельца и двух топ-менеджеров кардинально разошлись. Учредитель компании предлагал одну стратегию, коммерческий директор и руководитель отдела продаж – другую, более смелую и рискованную. Достичь компромисса они так и не смогли. В результате топ-менеджеры уволились, создали свою компанию и переманили к себе часть клиентов. Глава компании не только лишился заказчиков, но и получил успешных конкурентов, на деле доказавших правильность отвергнутой им стратегии.

Что помешало этому руководителю и его помощникам прийти к согласию относительно планов компании и впоследствии совместными усилиями претворять их в жизнь? Вполне возможно, не только личные амбиции, но и слишком разная трактовка понятия «стратегическая цель».

Идею вроде «наша компания должна расти и процветать» вряд ли можно назвать стратегической целью. Стратегическая цель – это четкое видение того, что компания должна представлять собой через несколько лет. При этом долгосрочное планирование требует такой же детальной проработки, как и текущее. В основе этого процесса лежат простые принципы (так называемые SMART-критерии), которые позволяют избежать строительства «воздушных замков».

Во-первых, стратегическая цель должна быть конкретной и измеримой: получение определенной прибыли к указанному сроку, увеличение доли на рынке или приобретение новых профильных компаний.

Во-вторых, должен быть определен срок достижения цели. Оптимальный вариант – три-пять лет. В условиях российской действительности планировать на больший срок вряд ли целесообразно, а выполнить стратегическую задачу за год просто не получится.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Подчиненные вряд ли воспримут всерьез намерения руководителя небольшой IT-фирмы встать в один ряд с корпорацией Microsoft.

– Мы работаем в большей степени на экспорт, – говорит Геннадий Громов, генеральный директор компании РМТ. – Наша цель – в ближайшие пять лет занять значительную долю на мировом рынке. Мы пришли к выводу, что нам это по силам, математически «проиграв» различные сценарии развития нашего бизнеса.

И последнее правило: стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы ни одно из направлений не противоречило и не мешало реализации других.

– Предположим, компания поставила перед собой цель: поднять обороты в два раза за счет увеличения доли на существующем рынке и выхода на новый рынок с новым продуктом, – приводит пример Дмитрий Шидловский, генеральный директор «СЛ-проект». – Если у компании небольшие производственные и финансовые ресурсы, то может получиться так, что ей не хватит ни сил, ни денег на второе направление. Сроки реализации этой идеи все время будут отодвигаться, и со временем она просто сойдет на нет. Поэтому надо трезво оценивать, сможет ли команда вести параллельные проекты такого масштаба.

От идеи к исполнению

Обычно владелец компании или несколько соучредителей формулируют стратегическую идею и выносят ее на общий суд. А реализовывает эти планы генеральный директор и его команда. Как добиться того, чтобы команда поняла и приняла цели, сформулированные главой компании?

– Руководитель, отвечающий на этот вопрос, прежде всего должен помнить о трех составляющих командообразования, применимых и к стратегическому планированию: организация, мотивация и контроль, – считает Валерия Голубь, тренер-консультант консалтинговой компании «Искусство деловой жизни». – Три шага, сделанных в нужном направлении, плюс экономически верная стратегия – и компания достигнет запланированных на бумаге успехов.

Первый шаг – организация стратегического планирования. Владелец компании может выступать ее главным и единственным идеологом, не только провозглашая идею, но и детально ее прорабатывая.

– Я не знаю примеров, когда такая работа эффективно выполнялась усилиями сразу нескольких лидеров. Стратегия – это индивидуальное творчество, – считает Андрей Сазонов, генеральный директор компании «Южполиметалл-Холдинг». – И творцом должен становиться не формальный руководитель, а главный идеолог компании.

Такая позиция свойственна чаще всего руководителям, которые привыкли брать на себя всю ответственность за принятие решений. Но этот подход требует от человека компетенции во всех сферах топ-менеджмента – от финансов до маркетинговых вопросов, что встречается крайне редко.

– Будучи не только генеральным директором, но и совладельцем компании, я могу предложить глобальную идею, но самое активное участие в ее разработке принимает вся команда, – делится своим опытом Геннадий Громов. – Каждый включается в обсуждение в своей сфере: финансовый директор разбирается с бюджетом, директор по производству – с техническими проблемами и пр.

Идеологом может быть не один человек, а группа собственников. К примеру, в компании «СЛ-проект» за стратегическое планирование отвечают пять собственников. Они определяют вектор развития предприятия, а команда наемных топ-менеджеров занимается детальной проработкой этих идей и претворением их в жизнь.

Право на существование имеют обе формы стратегического планирования – и индивидуальная, и коллективная. Какую форму предпочесть, руководитель решает с учетом специфики сферы деятельности и структуры управления компании.

– У нас достаточно авторитарная компания, собственники изначально прибегали именно к такому стилю руководства, – рассказывает Дмитрий Шидловский. – Пять учредителей вполне справляются с разработкой стратегии. Поэтому у наемных топ-менеджеров больше исполнительских функций. При разработке стратегических целей им отводится скорее роль консультантов и экспертов. Эти люди переводят стратегию в реальную плоскость, опираясь на производственные, финансовые и другие ресурсы.

Многие компании, особенно небольшие, имеют одного-двух учредителей, которым бывает сложно разобраться во всем перечне стратегических вопросов. В этом случае владельцам целесообразно попросить помощи у команды.

– Прибегать к совместному с командой обсуждению целей стоит хотя бы потому, что глава компании таким образом снижает риск завести фирму в тупик, – считает Геннадий Громов. – Как говорится, одна голова – хорошо, а две – лучше. В моей компании три топ-менеджера, и я внимательно выслушиваю мнение каждого из них.

– Кроме того, тем самым руководитель демонстрирует доверие к своим сотрудникам, показывая, как высоко он оценивает их потенциал, – добавляет Дмитрий Козловский, президент компании «Инком-Авто».

Участник или советник?

После того как стратегические цели сформулированы, необходимо объединить управленческую команду для их достижения. Главное при этом – мотивация управленцев. Причем, как правило, речь идет не о материальной заинтересованности. По опыту предпринимателей, материальное стимулирование больше подходит для краткосрочных целей – текущих проектов, но вряд ли сработает в случае со стратегическими планами. Для того чтобы сплотить команду ради достижения долгосрочных результатов, нужно быть уверенным, что ваши помощники не покинут компанию через год-два, а останутся с вами в одной упряжке надолго.

Бывает, цель настолько интересна и высока, что притягивает людей, как магнит.

– На мировом рынке существует буквально пять-шесть компаний, аналогичных нашей. Поэтому наша работа в своем роде уникальна, и реализация планов важна не только для специалистов, но и для управленцев: это неоценимый опыт и карьерное развитие, – констатирует Дмитрий Шидловский.

Но наиболее эффективная мотивация – чувство причастности к развитию компании. Если команда топ-менеджеров была непосредственным автором стратегических планов, ей крайне интересно стать и исполнителем задуманного. Люди чувствуют большую ответственность за осуществление собственных предложений, поэтому скрупулезно следят за достижением стратегических целей.

– В результате отпадает необходимость искусственно (например, приказными мерами) объединять людей для выполнения поставленных задач, – полагает Валерия Голубь. – Управленцы автоматически принимают и понимают их в процессе реализации совместно сформулированных идей.

– Если стратегическая цель, спущенная команде «сверху», по каким-либо причинам не была достигнута, топ-менеджеры всегда могут оправдаться: «Вы же нас не подпускали к ее разработке», – приводит свои доводы Светлана Иванова, старший партнер консалтинговой компании KPG. – Если же разработанная самой командой стратегия оказалась неверной, во всех неудачах она сможет винить только себя. И руководитель лишь на первый взгляд рискует, отдавая разработку стратегии в руки своих помощников. На самом деле он, наоборот, защищает свой бизнес от безответственных действий.

Светлана Иванова предостерегает руководителей от того, чтобы ненароком не демотивировать своих помощников. Часто люди теряют всякий интерес к работе, когда их мнение спрашивают, а потом без объяснения причины поступают совершенно по-другому. Поэтому глава компании должен сразу обозначить, как и кем будет приниматься окончательное решение: им единолично, простым большинством голосов, или же оно будет обсуждаться до тех пор, пока каждый не согласится со стратегическими планами.

Таким образом, каждый сотрудник сможет понять, кто он в этом процессе: советник или полноправный участник, который действительно способен влиять на развитие компании. Это позволит избежать профессиональных обид и недоразумений.

– Даже если ваш сотрудник не имеет права голоса в принятии стратегических решений, обязательно дайте ему понять, что его доводы важны и будут учитываться, а сам он в любом случае оказывает действенное влияние на то, чем ему предстоит заниматься в течение ближайших лет, – советует Светлана Иванова.

Всегда существует риск, что «бумажная» стратегия так и останется нереализованной. Чтобы долгосрочная мечта стала явью, глава компании и его первые помощники должны по мере необходимости проводить так называемые стратегические сессии.

– Напоминать себе и команде о важнейших целях необходимо каждую неделю, – считает Андрей Сазонов из компании «Южполиметалл-Холдинг». – В масштабе нашей компании подчас тактика определяет стратегию. Мы чутко реагируем на рыночные изменения и нередко вносим в стратегию коррективы. Поэтому одно от другого неотделимо.

– Если накапливаются вопросы, связанные с реализацией стратегических планов, мы можем собрать отдельное совещание. Каждый руководитель подразделения готовит материалы с анализом финансовой и производственной деятельности, на основе которых мы разбираемся с трудностями. Но чаще мы совмещаем такие стратегические совещания с оперативками, – рассказывает Геннадий Громов из компании РМТ.

На этих собраниях можно подводить промежуточные итоги на пути к глобальной цели и таким образом контролировать процесс тактических ходов. Светлана Иванова напоминает, что объединить людей вокруг отдаленных целей гораздо сложнее, чем вокруг краткосрочных:

– Любую стратегическую задачу нужно поделить на этапы. Допустим, цель фирмы – стать через пять лет компанией с прибылью в $100 млн. в год. Значит, цель на текущий год – получить прибыль в $25 млн., еще через год – $40 млн. и т. д.

Разбивая стратегию на отдельные шаги, директор убивает сразу двух зайцев. Во-первых, подойдя к «контрольной отметке», команда и ее руководитель отмечают для себя результаты. И в случае успеха работают еще эффективнее и сплоченней, понимая, что стратегическая цель вовсе не химера, а вполне посильное задание. Во-вторых, так проще контролировать выполнение целей, отмечая: «Мы сделали три шага из пятнадцати, необходимых на пути к цели». И двигаться дальше.

Даже когда три принципа командного успеха – организация работы топ-менеджеров, мотивация и контроль их деятельности – реализованы, расслабляться еще рано. Чтобы команда не сбилась с намеченного пути и всегда была в рабочем тонусе, Валерия Голубь советует поискать в рядах топ-персонала харизматического лидера. Этому человеку нужно доверить роль «глашатая», который постоянно напоминал бы коллегам о главных целях компании и пропагандировал их.

– В моей команде есть такой управленец, – признается Геннадий Громов. – Это человек-движок, который заряжает энергией весь коллектив. Люди подобного склада характера нужны любой компании.

– Самый оптимальный вариант, когда в команде есть два лидера – идеологический и харизматический, – развивает мысль Андрей Сазонов. – Идеологическим лидером должен быть владелец компании или генеральный директор. Его роль – организовывать процесс. А харизматический лидер из числа топ-менеджеров – лучший ему в том помощник.

Управленец с харизмой – не единственный помощник директора в нелегком деле объединения команды вокруг стратегических целей. Если глава фирмы видит, что своими силами справиться с поставленной задачей не удается, можно обратиться к консалтинговой компании.

Предприниматели чаще всего ищут ответа у консультантов на два вопроса: как добиться того, чтобы управленцы не были статистами в процессе разработки стратегии? И как их объединить, заставив соотносить личные цели с глобальными целями компании?

Одно из предлагаемых решений – специальные тренинги, которые помогают управленцам находить взаимопонимание как с руководителем, так и друг с другом. Сценарий тренинга разрабатывается в зависимости от конкретных запросов клиента.

– На одном из тренингов мы обсуждали вопрос стратегического развития компании, – вспоминает Дмитрий Козловский из компании «Инком-Авто». – И тогда топ-менеджеры заявили, что им не хватает знаний об общем курсе развития компании. После этого тренинга было принято решение жить по-другому.

– Недостаточно просто собрать топ-менеджеров и сказать: «Давайте объединяться вокруг стратегических целей, тогда вы сможете лучше руководить», – подчеркивает Валерия Голубь из компании «Искусство деловой жизни». – Для тренинга нужно придумать эмоционально заряженный образ, вокруг которого и построить все мероприятие. Такой идеей-метафорой может быть, к примеру, «Совет вождей индейского племени».

На тренинге решается задача: как вести команду-племя к светлому будущему? Через метафорическое осознание того, как команда понимает цели и задачи компании, происходит объединение. А главное, «совет вождей» не просто развлекается, а решает вопросы стратегического развития.

В рамках тренинга можно поставить и другую задачу – сформировать Кодекс команды. Участники должны определить для себя, что приветствуется в их профессиональных взаимоотношениях, чего они должны избегать или категорически не допускать. Во время выполнения этого задания руководитель со стороны видит, насколько слаженна команда и способна ли она к объединению вокруг общей цели. Если нет, директору придется что-то поменять в стиле руководства или подумать о замене кого-то из управленцев.

Основные положения подобного кодекса поведения компания может разработать и самостоятельно. К примеру, в «Инком-Авто» были сформулированы четыре основных принципа работы: взаимное доверие, честность, конструктивизм и взаимопомощь.

– Отслеживать соблюдение этих принципов не нужно. Люди сами себя контролируют. Они знают, что так нужно жить и работать, – комментирует Дмитрий Козловский.

С помощью приглашенного специалиста можно также понять, насколько видение перспектив развития компании со стороны руководства отличается от взглядов топ-менеджеров.

– Мы предложили одному нашему клиенту провести стратегическую сессию, во время которой он в общих чертах обозначил те стратегические направления, которые хотел бы воплотить в жизнь, – рассказывает Валерия Голубь. – А команде поручили самостоятельно разработать и детализировать стратегические цели компании. В итоге владелец получил подробно сформулированный на бумаге курс развития. Его вывод был таков: предложенная командой стратегия гораздо перспективнее той, что он создавал в одиночку.

– Существует расхожее мнение, что руководитель никогда не пойдет на реализацию планов, изначально несхожих с его собственными, – отмечает Голубь. – Но, как показывает практика, мудрый глава компании, взвесив плюсы и минусы разных стратегий, выбирает лучшую – и не обязательно ту, которую предложил он.

Источник: www.mybiz.ru журнал «Свою бизнес»

Маркетинг и акционерная стоимость
В последние годы задача повышения акционерной стоимости рассматривается как основная руководителями все большего числа крупных компаний. В предлагаемой вашему вниманию книге вы познакомитесь как с.
подробнее..
Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии
Добрая часть того, что сейчас называется «маркетингом», это, в лучшем случае, организованный, систематический процесс продаж, при котором основные работы — от прогноза до складирования и рекламы —.
подробнее..
Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических.
Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь.
подробнее..
Стратегический маркетинг менеджмент
Вопросы «Что продавать?», «Кому продавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?» являются для компаний принципиальными. Потому что все прочие вопросы — организация производства, инновационный.
подробнее..
Как упорядочить процесс разработки стратегии
Описаны современные концепции разработки стратегии
подробнее..
Стратегия: ключ к успеху и путь к провалу
Руководству компании стратегическое планирование позволяет осознать и сформулировать пути перспективного развития и политику, необходимую для успешной реализации поставленных задач. Оценив.
подробнее..

Стратегические цели и задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.

И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить.

интересное на портале

Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

1) стратегия как план — система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей;
2) стратегия как позиция — определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;
3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочисленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность у конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных товаров и рекламу для опережающего выхода на данный «привлекательный рынок». На самом деле фирма может действительно стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства;
4) стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;
5) стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Согласно большинству взглядов исследований (Томсон – Стрикланд), структура стратегии имеет следующий вид:

1. Корпоративная стратегия.

Охватывает деятельность организаций (компании, корпорации) в целом, устанавливает общие приоритеты развития, распределение ресурсов, определяет структуру видов бизнеса.

2. Бизнес – стратегия (деловая стратегия).

Охватывает отдельный вид бизнеса, устанавливает ключевые ориентиры, определяет конкурентные преимущества и способы конкурентной борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.

3. Функциональные стратегии.

Охватывают отдельную функциональную область деятельности бизнеса (производство, маркетинг, финансы).

4. Операционная стратегия (линейная, оперативная инструментальная, полевая).

Охватывает выполнение отдельных ключевых задач (работу отдельных ключевых подразделений) – стратегия цеха, рекламная стратегия.

Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

— уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
— доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В современной литературе выделяется 2 подхода к разработке стратегии:

1. Генерический (шаблонный). Представляет собой выбор определенных решений среди заранее известного набора.
2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управленческих решений.

Чем сложнее сканировать стратегию, тем она успешней. Согласно Минцбергу стратегия является не застывшей, а постоянно развивающейся.

Основная идея Минцберга состоит в том, что стратегия представляет собой, как заранее продуманный образ действий, а также возникающих по ходу реализации стратегий новых инициатив, озарений, решений.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Одной из проблем маленьких деревень в давние времена был высокий процент детей рождающихся с генетическими отклонениями. Причина этого крылась в том, что муж и жена из-за того, что людей в деревнях мало, часто могли приходиться друг другу родственниками.

Вопрос: Какое изобретение конца 19 века резко снизило процент детей рождающихся с генетическими отклонениями в сельской местности?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *